DXを推進にする際には、まず推進の阻害要因を理解することから始めた方が良いでしょう。

 

・慣れ親しんだ　“紙“　と“ハンコ”の文化

・皆で顔を合わせて満足する会議／会議録作成に時間をかける習慣

・皆で承認する習慣と責任の不明確性／失敗を恐れて何もしない企業

・ITシステムはカスタマイズして利用／ITベンダーの提案を鵜呑み

・現場業務が理解できていない社内の情報システム部門

・目的が不明確なトップダウンによるDX推進の指示

・実データを分析しても過去の成功体験からしか決断できない管理職

 

上記のひとつでも思い当たるものがあれば、それは氷山の一角です。既に「罠にはまっている」と考えなければいけません。このような組織では、DXの推進の会議をすると、最終的に反対する意見が多数でてきます。私が企業のコンサルタントで支援を実施すると、下記のような内容の話を良く耳にします。

 

・以前、同じようなことをやってうまくいかなかった

・業務プロセスを変えなければいけないので、品質監査で問題になる可能性がある

・そんなことができる人材は我が社にはいない

・お客様に説明できない

・誰が責任をもつのか？

・従来のシステムの全面見直しが必要

・他の業務と整合性が取れなくなる

・自部門のみ負荷が増える

・現状業務が進まなくなる

 

このような意見が多数出されるところは、「罠にはまっている」というよりは、病気の末期症状と言っても良いでしょう。上記の反対意見に関連する内容はDXで解決する課題そのものです。DXを実施しないと解決できないと考える組織と、同じ内容を推進できない言い訳にする組織の違いが明確にわかります。

 

また、DX推進において、５つの壁があることも理解する必要があります。

【１つ目の壁】　DX推進の経営判断（投資判断）

【２つ目の壁】　DX導入の推進体制　と　コラボレーションの確立

【３つ目の壁】　DX導入の具体的実施方法の検討

【４つ目の壁】　上記の分析結果を基にした改善手段の現場適用

【５つ目の壁】　適用した改善手段の結果のフィードバック　

 

上記の対応方法を下記に記載します

【１つ目の壁の対応】　DXは企業の必須の課題です。経営者によるトップダウンの推進が必要です。

【２つ目の壁の対応】　DXの推進は全社一丸です。また、自前主義ではDXには限界があります。

【３つ目の壁の対応】　システム会社への依存では長期的にITシステムが負の遺産になります

【４つ目の壁の対応】　業務部門がDXを主体的に進め、関連部門を最初の段階から巻き込むことが重要です。

【５つ目の壁の対応】　最初から効果がでることの方が稀です。トライ＆アジャストの推進が重要です。　

 

上記の罠にはまらないために、私は事例としてセミナーやコンサルティングで下記を具体例と共にお話するようにしています。

 

・DX推進の実態（役割別の問題点）

・コロナ禍による強制リモート業務がDX？

・失敗事例の真の原因（従来の強みが弱みに変化）

・戦略（ビジョン）なき技術起点

・社内の情報システム部門とベンダー企業の依存

・DXに対する組織文化の欠如（過去の成功体験が影響）

・2025年の崖（レガシーシステムの残存）

・VUCA（ブーカ）時代のDX計画の失敗

・アジャイル推進の誤解

 

最後の「アジャイル推進の誤解」についてはここで補足しておきます。変化に迅速に対応するためのアジャイル推進ですが、ポイントはスモールリザルトです。変化に対応しているが、いつまでたっても結果に結びつかない罠に陥っている企業もあります。DXでは、変革という言葉にはまり、小さな成果では意味が無いと考えると、この罠にはまります。

 

DX推進の原動力は危機感であり、必要性の理解です。今までなんとかなってきた、これからもその延長線で考えれば、なんとかなるだろう。この考えでは、DXは進まないでしょう。確かに日本の歴史をみても、欧米などに差をつけられていた時代（明治維新や戦後の復興など）があっても、現場の個々の強みにより短期間で追いつくことができました。しかしながら、今は違います。デジタルを使った変革においては、個々の強みが活用できるどころか、あらゆる面で諸外国に圧倒的な差がついており、簡単にはキャッチアップできるなどとは考えないでください。

 

また、私はコンサルティングやセミナーなどではDXの推進状況の診断ツールを使い、実際の問題点を把握してもらうようにしています。DXの推進は、罠にはまっているところや、今後、課題になる（罠にはまる）可能性のある落とし穴を理解することで、自ら問題意識をもち解決することに意義があります。ただし、企業の健康診断であるDX診断にて「余命３年の判定」が出ても、不摂生を止めない組織もあります。また、コンサルタントや経営陣、又は一部の部門がその気になっても、組織全体で自ら危機感をもって自発的に推進をしないと短期の活動で終了してしまいます。コンサルタントとしての支援を契機に社内の改革プロジェクトを作った後、コンサルタントの支援のもとDX推進を実施している際は積極的に活動しているが、プロジェクトが終了し、コンサルタントがいなくなると、DX活動が止まってしまう組織が多数あります。DXは継続的推進が重要であり、組織に改革のマインドが根付き、推進プロジェクトが無くても／コンサルタントがいなくても／経営陣からの指示が無くても進められるようにしなければなりません。このDX推進プロジェクトが終わると、結局何もできないのが最後のDXの罠です。

 

 第７回のDXコラムは、こちら